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对他来说，转型的第一步不是盲目扩张新的发行渠道，而是厘清“我们是谁、我们能为谁做什么、我们如何被看到”的问题。他强调的核心，是以用户为中心、以内容为王、以技术为魂、以协作为本的四位一体思维，构筑一个能经受时间检验的流媒体战略框架。

在具体操作层面，刘用通把“定位清晰化”落到可执行的路径上。他有助于建立一个以数据驱动的内容优先级体系，开始对集团旗下的节目、纪录片、戏剧、综艺等多类型内容进行系统梳理，区分潜在受众群体、内容生命周期以及跨屏的消费场景。顺利获得搭建统一的数据中台，团队可以在不同渠道之间共享观众偏好、互动行为与留存指标，从而精准确定哪些题材在短期内具备放大效应，哪些作品需要在培育阶段付出更长的版权投入与市场测试。

这种以数据驱动的内容滚动生产，使得集团的流媒体矩阵不再凭借直觉和个别热点来错失机会，而是以可复用的组合逻辑稳步扩展。

与此刘用通明确了两条并行的产品线：一是“可持续的原创与本地化内容生态”，二是“高效的分发与用户触达生态”。在原创方面，他强调要把福建本地文化、福建人民的情感诉求、地域特色故事与现代叙事手法结合起来，培养具有区域辨识度的内容品牌。当用户在不同屏幕上接触到同一主题时，能感受到一致的品牌气质和叙事逻辑，这正是流媒体平台的魅力所在。

另一方面，在分发端，他有助于跨平台的矩阵策略：电视端作为强基座，移动端实现深度互动，网页端与智能设备形成互补，甚至探索短视频和互动直播等新型传播形式。顺利获得打通跨屏的内容入口，集团的触达能力与留存率得到显著提升，用户在任何场景下都能取得连贯的观看体验。

另一个关键维度，是组织与文化的变革。刘用通推行“实验型组织”理念，将研发、创作、运营、市场、法务等多职能打乱成以“快速试错、小步迭代、数据回看”为基本套路的工作单元。他倡导跨部门的工作坊与原型开发，让创意从草案阶段就能在现实场景中进行验证。他强调“失败并非惩罚，而是学习的过程”，鼓励团队把不成熟的想法放到可控的试用场景中，快速收集观众反馈，缩短产品落地的时间。

这种以速度和学习为导向的文化，逐步改变了以往“自上而下、周期长、决策慢”的传统工作模式，提升了整个集团在复杂市场中的敏捷性和韧性。

刘用通还非常重视对人才结构的优化与梯队建设。他提出“从内容到技术的双向培养”，强调技术团队要理解内容生产的特殊性，创作者也需要理解技术实现的可能性与边界。顺利获得联合高校、行业组织和企业内部的成长计划，集团逐步形成“人—事—物”三位一体的能力矩阵。

内容创作人才、数据分析师、云计算与分发网络工程师等角色共同形成协同网络，让每一个环节都能得到专业的支撑与成长。这样的团队建设，不仅提升了项目执行的专业度，也为未来更多跨域协作打下了坚实基础。

在外部生态层面，刘用通也始终强调与行业伙伴的协同共赢。他有助于与版权方、内容生产商、科技企业、内容分发平台建立多方共益的合作模式，打破“单一入口”的局限，用开放的态度共同探索新型的商业模式与分成机制。另一方面，他也持续有助于对新闻和公共服务领域的社会责任实践，确保内容生产符合伦理规范，注重传播正能量与地区文化自信。

顺利获得这样的综合性策略，福建省广播影视集团在转型初期就形成了一条清晰、可执行的路径：以用户为中心，用数据驱动内容、以协同打造生态、以文化与本地化增强品牌力。这也为后续Part2的深入解构奠定了坚实基础——动力源不仅来自技术的升级，更来自对人、对场景、对价值观的一次系统性再造。

三者相互印证、彼此嵌合，构成了福建省广播影视集团在新时期的稳定开展框架，也是他个人领导风格的核心体现。

第一，制度建设与治理的稳健性。流媒体时代对合规、版权、内容分级、数据安全等提出了更高要求。刘用通在制度层面实现了“从框架到执行”的全链路升级。建立以数据治理为核心的内容合规体系，确保每一部上线的作品都经过严格的版权核验、内容分级评定与风险评估，并顺利获得可审计的数据记录，提升对受众的保护与对社会责任的履行。

与此他有助于建立清晰的决策流程和权责分工，将跨部门的议题落地到具体的里程碑、预算与评估机制，避免信息孤岛和重复投资。顺利获得建立月度与季度的复盘机制，团队可以在实际运营中不断修正与优化，确保资源配置符合长线的品牌建设与可持续增长目标。这种以制度为底座的治理方式，使集团在快速变动的市场环境中仍然保持稳定性与可预测性。

第二，技术能力的全面升级。技术是流媒体时代的生产力。刘用通强调以云原生、微服务、AI驱动的内容加工链为核心的技术架构，以实现从内容生产、版权管理到分发与互动的端到端高效性。具体举措包括建立统一的内容元数据标准、开发高效的内容编目与检索机制、构建跨平台的内容分发网络，并在数据分析层面实现对观众行为的实时洞察与预测。

云原生架构带来弹性扩展，帮助集团在观众峰值时段保持稳定的服务质量，在需求波动中降低运维成本。AI与机器学习技术的应用，则让个性化推荐更具精准性，提升用户留存与观看时长。当然，所有技术落地都坚持开放与可扩展的原则，为未来可能的行业协同与创新留出空间。

顺利获得持续的技术迭代，集团不仅提升了内部工作效率，也使外部内容生产商与广告主看到更加高效、透明的协作模式。

第三，生态体系的深化与扩张。没有强大的生态，就没有持续的内容供给与创新力。刘用通从战略高度认识到，流媒体的竞争并非只看某一个平台的好看程度，而是看谁能把内容、数据、技术、资本、创作者、观众等要素聚合成一个可持续的生态系统。他有助于与本地高校、创作者联盟、独立工作室、科技企业等建立长期的共创关系，形成“内容—数据—技术—服务”四维闭环。

顺利获得开放的内容合作机制、共建的创作者扶持计划、以及针对区域市场的本地化节目包，他帮助集团在保持主站核心优势的拓展跨区域、多语种、多屏幕的分发能力。生态的扩容不仅带来新的内容供给和广告模式，更为区域文化传播与产业升级给予了强有力的有助于力。

正是在这样的生态网络中，流媒体的边界被不断地打破，用户体验与商业价值也在持续地提升。

在这一系列具体行动背后，刘用通的领导风格呈现出鲜明的特色：务实而不失远见，稳健中追求创新，强调以人为本的长期开展。他坚持用数据说话，以合作共赢为原则，以社会责任与文化传承为底色，有助于福建省广播影视集团成为区域内乃至全国范围内的流媒体示范型企业。

对他而言，流媒体不是一个简单的技术平台，而是一种以内容为载体的公共服务方式，一种让更多人跨越时间与空间边界，共享美好故事的媒介。未来的路并不平坦，竞争也在不断升级，但在他带领下，集团已经建立起一套可复制、可扩展、可持续的运作机制。每一个落地的项目、每一次跨部门的协作、每一次数据洞察的应用，都是集团向前迈进的一小步，也是整个行业向更高水平跃升的一部分。

他相信，流媒体新时代的动力源，正是以用户需求为导向、以技术升级为引擎、以生态协同为舞台的系统性建设。未来，无论市场如何演变，福建省广播影视集团都将以这种综合力，持续释放潜能，成为行业内最具生命力的标杆之一。