护理经理的领导风格与日本员工工作态度的关系

来源：证券时报网作者：钟敏2025-08-25 03:46:58

在护理现场，领导风格往往直接决定团队的工作态度与执行力。以一家综合性医院的护理部为例，管理者采取的是“服务型领导+高度透明的沟通+以人为本的绩效观”的组合式策略。她不把权力当成彰显权威的工具，而是把权力转化为服务团队、服务患者的手段。

每周的例会不仅仅是任务分配，更像是一场共同前行的仪式：管理者清晰地讲明本周的护理重点、患者安全目标和科室改进方向，同时向团队展示实际数据、差错原因与改进措施。这样的做法在跨文化情境中尤其有力，因为它向团队传递了一个信号——你们的努力被看见，你们的声音会被倾听。

对于日本员工而言，工作态度中藏着对秩序、对集体的责任感以及对长远目标的坚持。日本职场中的“nemawashi”（事前沟通、揣摩各方意见）和“Kaizen”（持续改进）的文化传统并非抽象概念，而是日常工作的一部分。当护理经理在治疗路径、护理流程、交接标准等关键事项上进行持续对话、邀请现场一线的意见时，日本员工往往更愿意承担责任，主动提出改进点，形成一个自我驱动的改进闭环。

透明的沟通机制也降低了他们对于模糊目标和隐藏信息的焦虑，增强了对团队的信任感与归属感。

与此这种领导风格也带来具体的持续效应：1)绩效不是单纯的结果导向，而是过程的可观测性与参与度的体现。护理人员在清晰的目标和可执行步骤指引下，更愿意自我检查和纠偏，减少重复性错误的发生。2)团队的心理安全感提升。员工相信自己说出问题、提出意见不会被打击，反而会得到建设性的反馈和共同成长的机会。

3)跨文化协同中的“可预测性”提升。日本员工重视规章制度和稳定的工作节奏，领导者顺利获得稳定的日常流程、明确的职责边界，使团队在高压环境下也能保持冷静和专注。4)患者安全与护理质量的提升。信息透明、目标一致、持续改进的机制，使复杂的临床工作变得更可控，护理质量随之提高。

但如果领导风格单一、或过度强调结果而忽视过程与情感层面，风险也同样明显。日本员工在强压环境中可能表现出高强度的职业投入，但若缺乏持续的正向反馈与工作意义感，可能出现倦怠、创造力下降、对变革的抵触。这就需要护理经理在坚持目标导向的进一步增强情感智能与同理心，例如用具体案例讲述改进背后的价值、用公开的表彰来肯定团队的共同努力、用阶段性小成就激励团队继续前进。

护理经理的领导风格若以服务、透明和共创为核心，往往更容易在日本员工群体中激发持续的工作态度与稳定的职业行为。跨文化管理不是单纯模仿某一种风格，而是在理解不同文化对信任、权威、反馈的不同需求基础上，建立一个能被所有成员共同认同的工作范式。

将nemawashi的事前协商、Kaizen的持续改进、以及明确的、可衡量的目标嵌入日常管理中，或许就是实现“领导—态度—绩效”三者良性循环的钥匙。未来的护理团队若能在这些维度上不断迭代，患者安全、护理效率与员工满意度的提升将成为自然而然的结果。

实践路径与可操作的对齐策略——把领导力转化为持续工作态度的落地办法

要把上述理念落地，需要一套可执行、可评估的对齐机制，尤其是在跨文化背景下，语言、习惯、价值观的差异可能成为隐性阻力。下面从操作层面给出若干可落地的路径，帮助护理经理把“领导风格”转化为“日本员工的持续工作态度”。

1)建立双向、持续的沟通机制

每周短会之外，设立“现场观察日”或“问题墙”，让一线护士把工作中遇到的困难、流程瓶颈、患者安全隐患等写下并逐条讨论。管理者要在会后48小时内给出初步反馈与整改计划，确保问答具有时效性。引入“反馈两段式”法：先肯定员工的努力与贡献，再提出具体改进点，最后共同确认下一步行动与负责人。

这种结构化的反馈降低对立情绪，提升接受度。

2)以服务型、变革型结合的领导范式

服务型领导强调帮助团队克服阻力、给予资源、解决困难。变革型领导强调愿景和激励，帮助员工在变化中看到成长机会。两者结合，能在日常工作中既给出明确路径，又点燃主动性。在日常管理中，将“愿景-目标-步骤-评估”四步清晰呈现，确保每位成员知道自己的工作如何与科室目标、甚至医院的长期护理战略对齐。

3)以“尊重与共同价值”为纽带的文化建设

顺利获得共同制定的护理行为准则，强调尊重、守时、精准、互助、患者为本等价值观。领导者以身作则，带头执行这套准则。将“团队荣誉”与日常表现挂钩，例如设立小组奖项，用以表彰在团队协作、跨科室沟通、患者安全改进方面表现突出的团队或个人，强化群体归属与共同追求的意义。

4)跨文化培训与语言表达的优化

给管理层和一线员工给予简短实用的跨文化培训，聚焦日本工作态度的核心特征、沟通偏好、对反馈的期待等，提升双方的沟通效率。注重语言的清晰性与礼貌性，避免冷僻表达与过于直白的批评。可采用“描述-影响-请求”的表达法：描述现象、说明影响、提出具体请求，减少对抗性。

5)绩效管理与激励机制的对齐

以过程性指标（如交接准确率、差错整改时效、患者安全事件的学习闭环）为主，辅以结果性指标（如患者满意度、护理耗时、床位周转等），避免单纯以“数字”压人。将个人与团队目标绑定，确保评价机制既能反映个人成长，又能体现团队协作形效。对于日本员工，强调稳定性与持续进步的评价维度尤为重要。

6)心理安全与学习型组织的构建

设立“错误与改进共识区”，鼓励公开讨论非惩罚性的差错情况，并把每一次改进视为学习机会。管理者要公开承认错误、承担责任，同时带头参与改进过程，传递“共同成长”的信号。推进“轮岗/交叉培训”，让团队成员在不同科室、不同岗位上轮换，拓展技能、理解他人工作难点，从而提升同理心与协作能力。

7)实践中的可评估试点与渐进落地

选取一个科室或一个小组作为“对齐试点区”，在2–3个月内对领导风格、沟通机制、绩效评估、患者安全指标等进行综合评估，收集数据，调整策略，再逐步推广。设定短期里程碑，如每月一次的“改进成果回顾会”、每两周一次的现场观察与反馈，确保改进有节奏、有证据支撑。

8)跨部门协同与患者导向的共同目标

护理之外，邀请科室药剂、放射、辅助科室等参与到患者护理路径优化中，形成跨部门协同的工作模型。顺利获得联合目标提升整体团队的认知一致性。将患者体验纳入核心口径，确保领导风格的落地始终以提升患者安全与满意度为导向。日本员工往往对长期、稳定的患者照护目标有高度认同，领导者应把长期价值观转化为每日的具体行动。